Как грамотно увольнять сотрудников

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как грамотно увольнять сотрудников». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Неувольняемые работники.

2. Увольнение по сокращению штатов

3. Метод «Проверка явки»

4. Метод «Фотография рабочего времени»

5. Как грамотно провести сокращение персонала в кризис? Советы руководителю

6. Сокращение персонала: советы сокращающим и сокращаемым

7. Сокращение штата: подробная инструкция по применению

8. Метод «Повышение требований»

9. Стоит ли сокращать сотрудников

10. Работайте с теми, кто дает результат

11. Активнее координируйте и поддерживайте команду

12. Наведите порядок в организационной структуре

Компания должна уведомить работников о предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работников организации персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения. Именно поэтому первый этап должен начаться ранее, чем за два месяца до вступления в силу изменений в штатное расписание, в противном случае работодатель может не успеть провести мероприятия, указанные во 2-4 этапах.

Неувольняемые работники.

Третьим этапом будет определение работников, не подлежащих увольнению по инициативе работодателя.

Согласно ст. 261 Трудового кодекса РФ законом запрещено расторжение трудового договора по п. 2 части 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ (сокращение численности или штата работников) со следующими работниками:

с беременной женщиной, при этом вне не зависимости от того, знал ли работодатель о беременности сотрудницы или нет – увольнение ее по сокращению штата будет признано незаконным.
с женщиной, имеющей ребенка в возрасте до трех лет,
с одинокой матерью, воспитывающей ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет или малолетнего ребенка – ребенка в возрасте до четырнадцати лет,
с другим лицом, воспитывающим указанных детей (ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет или малолетнего ребенка – ребенка в возрасте до четырнадцати лет) без матери,
с родителем (иным законным представителем ребенка), являющимся единственным кормильцем ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет либо единственным кормильцем ребенка в возрасте до трех лет в семье, воспитывающей трех и более малолетних детей, если другой родитель (иной законный представитель ребенка) не состоит в трудовых отношениях.

В том случае, если производимое сокращение подпадает под критерии массового увольнения, работодатель обязан уведомить органы службы занятости и профсоюзную организацию не за два, а за три месяца до даты увольнения работников.

При этом критерии массового увольнения определяются в отраслевых и (или) территориальных соглашениях.

Так, в Москве действует «Московское трехстороннее соглашение на 2019-2021 годы между Правительством Москвы, московскими объединениями профсоюзов и московскими объединениями работодателей».

По нему критериями массового увольнения являются следующие показатели численности увольняемых работников организаций с численностью работающих от 15 и более человек за определенный период времени:

– Увольнение в течение 30 календарных дней более 25% работников организации от общей численности работающих в организации.

– Сокращение численности или штата работников организации в количестве:

50 и более человек в течение 30 календарных дней;
200 и более человек в течение 60 календарных дней;
500 и более человек в течение 90 календарных дней.

Увольнение по сокращению штатов

Самый невыгодный для вас вариант. Почему? Да потому, что сотруднику в этом случае придется выплачивать денежную компенсацию. Ее максимальный размер — 3 месячных зарплаты. К тому же для сокращения штата нужны веские причины:

изменение модели работы. Допустим, сотрудник выполнял какие-то функции. Вы модернизировали процесс, и теперь это делает компьютерная программа. Необходимость в человеке отпала, и его нужно сокращать;
падение объемов работ. Количество заказов упало, и теперь с задачей легко справятся 2 менеджера вместо трех. Одного — под сокращение;
реструктуризация. Вы закрываете филиал в городе Н. Все сотрудники офиса в этом городе больше не нужны, их нужно увольнять.

Метод «Проверка явки»

Если раньше в вашей компании никто не обращал внимания на небольшие опоздания, ранние уходы, перекуры, то теперь настало время поставить проверку явки на один уровень с выполнением плана. Это тоже можно объяснить работникам: «Раньше мы могли закрывать на это глаза и оплачивать ваше отсутствие. Теперь мы можем платить оклад только за фактические часы работы».

Поручите отделу персонала тщательно проверять выгрузки из системы контроля доступа или записи в журнале, в котором отмечаются работники. И по итогам такой проверки вносить в табель учета рабочего времени только строго отработанное время. Оплачивайте оклад только согласно табелям.

Предупредите курильщиков, что время перекуров теперь не оплачивается. Часто отпрашивающиеся тоже будут вынуждены согласиться с уменьшением оплаты пропорционально их отсутствиям. Привяжите премирование к контролю явки.

Вот только требовать отрабатывать отсутствие не стоит. Ведь это работа за пределами рабочего дня, а это возможно только в виде сверхурочной работы с согласия работника либо путем установления ненормированного рабочего дня (без согласия работника тоже не обойтись).

Метод «Фотография рабочего времени»

Вместе с «Проверкой явки» обычно применяется «Фотография рабочего времени»: это когда от работника требуют составлять отчет о том, чем он занимался в течение дня.

Для этого подготовьте форму отчета, небольшую инструкцию по его заполнению, утвердите их приказом и ознакомьте работников. После этого издайте распоряжение о заполнении таких отчетов ежедневно с обязательной сдачей руководителю. Оба этих метода действуют подавляюще на многих работников, так как они чувствуют себя несвободными. Практика показывает, что немногие выдерживают этот метод более нескольких недель.

Конечно, все указанные выше методы вызовут недовольство работников. Вот здесь начальники подразделений и должны будут готовы сказать работникам: «Да, реальность такова. Как бы нам ни было печально, мы вынуждены затягивать пояса, и мы были честны перед вами и говорили об этом. Мы будем рады, если вы найдете более успешные компании, и готовы дать вам наилучшие рекомендации».

— Самое разрушительное, что может сделать владелец бизнеса в кризис — это «ждать, пока все закончится». Как владелец, я понимаю: хочется продолжать успешные действия и ничего не менять. Но нужно провести четкий анализ и понять, какие подходы, взаимоотношения и бизнес-процессы сейчас не работают. Не тяните и режьте расходы как можно раньше.

В конце февраля мы с командой топ-менеджеров компании составили список всех проектов, которые наметили. Там же были идеи по совершенствованию продуктов компании, созданию новых и так далее. Нашей задачей было проанализировать их, отобрать актуальные, а от остальных без сожаления отказаться. Это помогло расставить приоритеты и понять, как мы можем перераспределить функционал среди сотрудников.

Высококвалифицированные работники обладают некоторыми преимуществами по сравнению с другими сотрудниками (ст. 179 ТК РФ). Квалификацией считается не только владение теоретическими знаниями, но и владение практическими навыками, нужными для работы.

Часто работодателям требуется выбрать между двумя подобными сотрудниками. Тогда следует отдать предпочтение лицу с семьей, где на иждивении находится от 2 человек. Кто в первую очередь попадает под сокращение в детском саду? Работниками без квалификации являются помощники воспитателей, уборщики, работники кухни. Хотя среди воспитателей тоже может быть сокращение.

Под иждивенцами предполагаются лица, установленные по ст. 9 Закона «О трудовых пенсиях». Под эту норму попадают граждане, которые считаются единственными содержателями семьи. Работодатель имеет право установить, кого из указанных категорий оставляют с сокращением штата предприятия. Из производительности учитывается качество работы, отсутствие недостатков, объем выпускаемой продукции, своевременность осуществления трудовых функций.

Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством

Как грамотно провести сокращение персонала в кризис? Советы руководителю

Все предыдущие этапы создали почву для применения уже правового способа – увольнение за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание (п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ).

После всех указанных нововведений вы можете начать проводить мониторинг и выявлять работников, которые не смогли приспособиться к новым требованиям регламентов, инструкций, которые не смогли научиться работать строго в рабочее время, которые не могут эффективно использовать рабочее время (что видно из фотографии рабочего дня).

Теперь придется привлекать таких работников к дисциплинарной ответственности (с соблюдением процедуры в ст. 193 ТК РФ). Конечно, можно не увольнять их «по статье», но вести беседы об увольнении по собственному желанию или соглашению сторон (с минимальными выплатами) теперь станет гораздо легче.

Также можно более пристально следить и за однократными нарушениями (п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Например, празднование дня рождения с алкоголем теперь можно воспринять как появление работника на рабочем месте в состоянии опьянения.

Сокращение персонала: советы сокращающим и сокращаемым

Чем грозят компании массовые увольнения сотрудников? Во-первых, неприятностями с профсоюзами. Во-вторых, исками и судебными разбирательствами, осложнением отношений с исполнительными органами власти, нервозной обстановкой на предприятии, утратой лояльности и т.д. Сокращение персонала всегда имеет негативные последствия, которые могут сказаться далеко не сразу и которые не всегда можно предугадать. Это и утрата лояльности потребителя, и потеря достойного имиджа, и движение сотрудников против уволившей их организации. Поэтому, если возникает необходимость в увольнениях, проводить их следует, стремясь максимально облегчить участь сокращенных сотрудников.

При сокращении штатов обычно действует правило «последний на вход – первый на выход». Те сотрудники, которые проработали в организации меньший срок, являются первыми кандидатами на увольнение. При этом обычно не думают о последствиях. Во время кризиса 1998 года многие активно развивавшиеся компании начали проводить тотальное сокращение штатов. И только единичные организации, например Reebok, сохранили людей, переведя их на полставки. Что произошло в дальнейшем? Когда через полгода-год рынок начал возвращаться к нормальной жизни, компании, уволившие сотрудников, начали искать специалистов, что не так-то просто. В результате фирмы, сохранившие штат, быстрее и легче восстановились, значительно опередив конкурентов. Кроме того, укрепилась лояльность персонала компаний, которые даже в условиях кризиса позаботились о своих сотрудниках.

Обычно владельцы компаний с помощью увольнения решают сиюминутные задачи, и к тому же в отрыве от стратегических планов. Может оказаться так, что сейчас в компании нет потребности в этих работниках, а через полгода она появится. Кроме того, те люди, которых хотят сохранить на производстве, начинают чувствовать себя в шатком положении и часто уходят. Невозможно рассчитывать, что на предприятии, на котором намечены увольнения, персонал будет работать хотя бы на «удовлетворительно». «К нам не раз обращались компании с вопросом, что можно сделать, чтобы люди, которым объявили о сокращении штатов, хорошо работали, – рассказывает Светлана Симоненко, директор по развитию бизнеса компании DeTech, кандидат психологических наук. – Ничего нельзя сделать. Абсолютно. Можно пытаться что-то предпринять, но, как правило, это малорезультативно: люди разочарованы, у них апатия. И самое худшее в этой ситуации то, что первыми уходят те, кого хотят сохранить».

Если компания собирается проводить модернизацию, связанную с увольнением работников, в первую очередь нужно выяснить, кто может быть проводником перемен. В этом случае необходимо привлечь консультантов, которые проведут соответствующий аудит. «Недавно нас пригласил директор крупной компании, намеревавшийся провести сокращение штатов, и попросил протестировать способности всех сотрудников, – говорит Светлана Симоненко. – При таком подходе можно выявить людей с потрясающими способностями, которые тем не менее работают на очень небольших должностях, например операторами. Так находятся талантливые люди, которых затем проверяют на обучаемость, готовность к переменам, способность формировать команду и т.д. Именно такие сотрудники могут быть проводниками новых идей и форм работы. Но существуют и такие работники, которые являются «носителями технологий», эффективные благодаря опыту, а не способностям. Они не обладают потенциалом к развитию. Но избавляться от таких людей – то же самое, что рубить сук, на котором сидишь. За этих людей тоже надо держаться. Как правило, это технологи, которые высоко ценятся на рынке в своем секторе и которых всегда с удовольствием примет конкурентное предприятие».

Необходимо, чтобы неизбежность сокращений была очевидной для персонала. Компания «Галлахер Лиггетт-Дукат», например, разработала проект «Нормирование численности персонала по типам производственного оборудования», который позволяет точно рассчитать нормы выработки для того или иного типа оборудования по тем или иным позициям. Если нормы эксплуатации оборудования значительно недовыполняются – это указывает на то, что штат раздут. Для руководителя такая ссылка на статистику, на конкретные цифры может стать хорошим подспорьем в разговоре с работниками. Светлана Симоненко советует встретиться с каждым работником, попавшим под сокращение. Работодатель обязан нести социальную ответственность за персонал. Необходим консультант, который проведет профориентацию увольняемых работников, поможет им найти работу. Такие процедуры обязательно нужно проводить с персоналом низшего звена. Более квалифицированный персонал имеет больше шансов трудоустроиться самостоятельно, но и ему нужна поддержка.

Розничной компании предстояло закрытие магазина, торгующего сувенирами и подарками, что предполагало увольнение ряда продавцов. Директор магазина провел предварительные переговоры с ними и заявил о двух вариантах возможного развития событий: работники могли ожидать намеченного через несколько месяцев открытия нового магазина в другом районе или увольняться по собственному желанию. Сотрудники пригрозили подачей иска в суд и одновременно высказали пожелание уволить их по сокращению штата. Компания начала планировать вариант сокращения штата с выплатой двухмесячного пособия. Ожидалось, что заключительный этап переговоров руководства фирмы с сотрудниками пройдет благополучно. Из-за накаленной атмосферы решено было создать комиссию по переговорам, состоящую из директора по персоналу, директора закрываемого магазина и юриста. Директор по персоналу, не полагаясь на информацию, полученную от директора магазина, решила выслушать сотрудников и их доводы по поводу предстоящего увольнения. Оказалось, что сотрудники хотели лишь получить двухмесячное пособие, а на формулировке в трудовой книжке «уволен по сокращению штатов» никто из них не настаивал. Сотрудникам выписали премии по итогам работы в размере, соответствующем двухмесячной заработной плате, а в трудовую книжку внесли соответствующую запись с формулировкой «по собственному желанию».

Такой вариант оказался приемлемым и для персонала, и для работодателя. Работодатель затратил средства в планируемом размере, а сотрудники не только получили выходное пособие, но и такую запись об увольнении в трудовую книжку, которая не могла помешать их дальнейшему трудоустройству. Ведь, как известно, формулировку «по сокращению штата» работодатели часто воспринимают как завуалированное свидетельство некомпетентности работника.

Такой способ сокращения штатов легче всего на небольших предприятиях. Но подчас и крупные компании находят возможность договориться с сотрудниками. «У нас существует два варианта решения проблемы сокращения штатов, – говорит Татьяна Шубина, HR-директор компании «Галлахер Лиггетт-Дукат». – Первый – точно следовать законодательству. В этом случае процедура растягивается на полгода. Мы должны уведомить работника о предстоящем увольнении за два месяца, при расторжении договора выплатить выходное пособие за два месяца, если человек не нашел работу, то и за третий месяц, если и через пять месяцев он остается безработным – мы вновь платим ему оклад. И если он не устроился на пятый месяц – и пятый месяц оклад. Все это мучительно и для работника, и для работодателя. Поэтому мы стараемся расставаться с людьми по соглашению сторон. Мы предлагаем компенсационный пакет, больше того, который им положен по закону». Компания «Галлахер Лиггетт-Дукат» предлагает работнику при сокращении более чем пять окладов. У сотрудников появляется выбор: уходить по стандартной схеме сокращения или покинуть предприятие, получив значительную компенсацию, посвятить высвободившееся время поиску работы и при этом нормально существовать. Как правило, работники выбирают второй путь.

Сокращение штата: подробная инструкция по применению

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала. Личное мнение
Ирина Скитяева

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.

В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных менеджеров. Личный опыт
Юрий Горковенко

Если до кризиса в компании не был сформирован командный стиль работы и не установлены партнерские отношения руководства и подчиненных, во время кризиса вряд ли удастся мотивировать персонал. Поэтому в нашей компании антикризисная программа заключается, в том числе и в предельно корректном поведении руководства по отношению к сотрудникам, в нормальных условиях работы и формировании партнерских отношений в коллективе. Самое важное — добиться лояльности людей, когда предприятие растет и развивается, в дальнейшем этот кредит доверия может быть использован для преодоления кризиса.

Татьяна Копылова, руководитель отдела персонала компании «ТехноНИКОЛЬ» (Москва)

Когда в каком-либо подразделении нашей компании происходит смена руководства, мы проводим общее собрание коллектива, где рассказываем, почему было принято такое решение и как в дальнейшем будет развиваться ситуация. Цель такого собрания — снизить неопределенность, поддержать коллектив, сохранить командный стиль работы. На следующем собрании сотрудникам представляется новый руководитель. Спустя некоторое время после смены руководства в подразделении организуется и проводится корпоративное мероприятие. Интенсивное общение не только в офисе, но и за его пределами создает доверительную атмосферу и способствует сплочению коллектива.
Если новый руководитель уже работал в компании, то процесс его вхождения в новую должность проходит значительно быстрее, да и доверие к нему со стороны сотрудников изначально выше. Поэтому в «ТехноНИКОЛЬ» вводится в действие программа внутреннего найма, в соответствии с которой в качестве претендентов на ключевые позиции в первую очередь рассматриваются сотрудники, уже добившиеся успеха в нашей компании.

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов. Личное мнение
Юрий Горковенко

Теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации.

Леонид Постников, менеджер по персоналу компании «АББ Автоматизация» (Москва)

К ценным работникам любого ранга и любой специальности необходим индивидуальный подход.
Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в свой профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста — лишь дополнение, желательное, но не необходимое.

Ирина Скитяева

Вероятность сохранения для компании ценных сотрудников во время острого финансового кризиса очень мала. Важно, чтобы квалифицированные специалисты понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста — основные способы удержания персонала. В любом случае в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми специалистами, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались в компании.

Татьяна Нелюбина

В наш перечень ключевых профессий и должностей вошли руководители (от начальников участков до генерального директора), специалисты и служащие (инженер производственно-технического отдела, диспетчер аварийно-диспетчерской службы, экономисты, финансисты, бухгалтеры); рабочие (электрогазосварщики, слесари-водители, монтеры по защите от коррозии и т. п.). Был проведен конкурсный отбор на имеющиеся вакансии, оптимизирован квалификационно-возрастной состав персонала: часть уволили по соглашению сторон, другим предоставили возможность обучения и развития. После отмены компенсаций, не связанных с результатом деятельности (премии к отпуску, за выслугу лет, оплата санаторно-курортных путевок), сэкономленные деньги были направлены на премирование ключевого персонала.

Ирина Бельцева, директор по развитию компании «Эксимер» (Москва)

Несколько лет назад в одной московской торговой компании серьезный кадровый кризис был связан с конфликтом двух собственников. Противостояние закончилось уходом из компании одного из них. Поскольку ушедший был лидером компании, то существовала большая вероятность последующего массового увольнения по собственному желанию всех руководителей и менеджеров среднего звена. Поэтому главной задачей было удержать ведущих сотрудников. Весь персонал разделили на три группы по степени их важности для компании, критерием отбора послужили квалификация работников, уровень их лояльности к руководству и потенциальная полезность для компании в будущем. Подобное ранжирование не было сложным, так как в компании работало не более 130 человек. Для каждой группы был создан различный набор мотивационных инструментов.
Монетарная мотивация была включена в программу каждой группы (на период кризиса фонд заработной платы был увеличен на 8%), но не являлась главным элементом. Основая задача программы мотивации — вовлечь сотрудников в процесс реструктуризации компании. Во-первых, нескольких работников повысили в должности, отменив на период кризиса систему пошагового карьерного роста. Тогда был объявлен специальный конкурс, по которому коммерческим директором мог стать любой сотрудник отдела продаж, который в течение месяца зарекомендует себя лучше остальных и предложит максимальное количество идей относительно оптимизации работы компании. Во-вторых, работникам предоставили возможность принимать участие в собеседованиях с кандидатами на руководящие должности: проводили «пресс-конференции», где каждый мог задать вопрос кандидату, а потом проголосовать за его назначение. Так сотрудники почувствовали свою причастность к назначению руководителей, поэтому изначально относились к ним с большим доверием. Важно отметить, что финального кандидата, одобренного главой компании, специально готовили к этому разговору. В-третьих, для сотрудников, работающих наиболее эффективно во второй половине дня, пересмотрели рабочий график: они получили возможность приходить на работу позднее. Всего в программу антикризисной мотивации вошло около 20 различных инструментов. Она была рассчитана всего на три-четыре месяца, но благодаря ей удалось удержать более 90% сотрудников.

Сокращение – всегда неприятный момент для сотрудников организации. Однако иногда это единственный способ для владельца сохранить свой бизнес.

Можно выделить два вида сокращений:

Сокращение численности
Сокращение штата

В первом случае происходит уменьшение количества работников в организации. Приведем простой пример.

В торговой организации работают 5 менеджеров по продажам. В связи со снижением объемов компания переживает не лучшие времена, и поэтому было принято принципиальное решение провести сокращение. При этом из 5менеджеров работать останутся только 2. Такое увольнение является сокращением численности работников.

Вопрос: Работаю в отделе продаж ведущим специалистом по анализу и статистике. На днях руководитель поставил меня в известность о прохождении тренинга для менеджера по продажам, чтобы в дальнейшем перевести меня на эту должность. Работать в этом я категорически не хочу. Дело в том, что до конца года осталось полтора месяца и есть такая уверенность, что в новом штатном расписании должности, которую я занимаю сейчас, не будет, а любому работодателю не нужны трудности с сокращением. Насколько я поняла, я имею право отказаться от новой должности, если меняются условия труда и т.д. Что меня ждет в случае отказа? Должны ли меня предупредить о переводе или сокращении за раннее? Что подписывать, что нет?

Метод «Повышение требований»

Не секрет, что далеко не все работники работают увлеченно, «с огоньком». Некоторым здесь просто удобно – много не требуют, платят неплохо, сильно напрягаться не надо. Для того чтобы такие люди потеряли интерес к вашей компании, и применяется данный метод.

Причем не стоит устраивать из этого тайну, а лучше собрать коллектив и сказать: «Да, наступили трудные времена. Нам всем придется работать в 2 раза эффективнее, чтобы выжить. Финансовое положение угрожающее. Если кто-то не готов к этому, мы дадим Вам наилучшие рекомендации, чтобы Вы нашли более успешную компанию. Но с теми, кто готов стать более эффективным, мы сможем пережить кризис».

Для реализации этого метода можно изменить показатели премирования в сторону ужесточения. Хорошо, если в трудовых договорах работников имеется только ссылка на положение о премировании: это дает возможность изменять размеры премии и показатели премирования без согласия работника. Если же размер премии и ее обязательность зафиксированы в трудовых договорах, то изменять можно только в порядке ст. 74 ТК РФ (см. ниже).

Также без согласия работников можно ужесточить требования к качеству, стандарты поведения, сроки выполнения работ. Внесите соответствующие изменения в регламенты, положения, инструкции. Можно дополнить и должностные инструкции, но главное, чтобы в них не поменялась трудовая функция, иначе суд может признать такое изменение незаконным. А если их раньше не было, то сейчас как раз самое время их оформить и ознакомить с ними работников. За невыполнение работниками новых требований придется уменьшать размеры премий или даже вовсе их не выплачивать.

Этот этап может либо мотивировать работников работать эффективнее, либо искать другую работу. Так как теперь ваша стратегия – уволить персонал, а не удержать его, дайте работникам разрешение просматривать сайты по поиску работы и, уведомив непосредственного начальника, посещать собеседования.

Стоит ли сокращать сотрудников

Сильный руководитель, как правило, не спешит увольнять подчиненных, если у компании возникли трудности. На это есть несколько объективных причин:

1. Сокращать людей невыгодно. Прежде чем сотрудник стал приносить компании доход, вы потратили силы, время и деньги на его обучение: уволив работника, вы потеряете ресурсы, которые в него вложили. Сокращение ценных сотрудников ведет не только к уменьшению трат, но и снижению работоспособности компании.

2. Увольнения отрицательно влияют на репутацию руководителя и компании в целом. Когда происходят массовые сокращения, сотрудники понимают, что они — «расходный материал», от которого начальник может легко избавиться. Это снижает мотивацию и стремление приносить пользу.

3. Сложности в перспективе. Уволить сотрудников несложно, но однажды кризис закончится, а вы почувствуете острую нехватку квалифицированных кадров. Ваши бывшие сотрудники пойдут работать в другие компании, где им смогут предложить лучшие условия — вернуть их на прежнее место вы не сможете.

Работайте с теми, кто дает результат

Уделяйте больше внимания сотрудникам, которые проявляют активность, заинтересованы в работе и приносят хорошие результаты. Отдайте им все внимание, и менее проявленные кадры будут подтягиваться. Ведь никому не нравится, когда их игнорируют и не замечают.

Исключение — люди, которые хотят получить оклад за присутствие и не имеют никакой мотивации. Если их рабочие показатели совсем низкие, то держать человека в ущерб компании нет смысла. Одно дело — увольнять сотрудников, потому что нет возможности оплачивать их труд, а другое — когда они тормозят рост компании, не дают результатов и демотивируют остальных. В таких случаях самый эффективный способ оптимизации — уволить 2–3 человека. Он сработает лучше, чем все остальное.

Активнее координируйте и поддерживайте команду

Чаще проводите планерки и общайтесь с персоналом. Выясняйте, что происходит с проектами, регулярно ставьте задачи с дедлайном и контролируйте показатели. Например, мы с командой по понедельникам проводим большую планерку, чтобы разобрать вопросы по финансам, целям на неделю и конкретным ситуациям. Затем каждый день уделяем не больше часа, чтобы поставить задачи на день и проконтролировать, как идет работа.

Также важно поддерживать команду. Спрашивайте, что сотрудникам нужно, чтобы улучшить результат, и чего им не хватает. Иногда проблема кроется в недостатке мотивации. Например, в своей команде часто спрашиваю сотрудников не о том, почему они хотят работать именно в этой компании, а о личных целях. Кому-то нужно закрыть кредит, другой хочет купить машину или квартиру, съездить в отпуск.

Если руководитель в этой ситуации поможет сотруднику достичь личную цель, он может закрыть и задачу компании. Как это сделать? Спросите, какая сумма нужна специалисту, и разберитесь вместе, как ему заработать больше денег — провести спецпроект, крупную сделку, выстроить новый отдел, программу или закрыть определенное количество продаж. То есть руководитель должен дать четкую задачу: «Хочешь миллион — сделай вот это, и через 3 месяца он твой». Если сотрудник с помощью руководителя достиг личную цель, его лояльность к компании становится выше, и вероятность, что вы потеряете хорошего специалиста, сильно снижается.

Ещё один пример того, как можно помочь компании, решив проблему сотрудника. Руководитель контент-отдела в нашем клубе основателей стартапов сказала, что хочет уйти из-за большой нагрузки. Мы пообщались и решили нанять ей личную помощницу. Ей делегировали рутину, а руководителю освободили время на работу, которую может делать только она. Так мы сохранили хорошего специалиста, повысили качество работы и укрепили отношения «сотрудник-работодатель».

Наведите порядок в организационной структуре

Необходимо четко понимать, какие сотрудники нужны в команду. Соберите полный перечень должностей, определите функции, которые они будут выполнять, и как смогут взаимодействовать с коллегами. Необходимо, чтобы каждый занимался своим делом и понимал, в чем его ответственность.

Однако в кризис многие выполняют не только свои обязанности, но и чужие. В таком случае внесите ясность в процессы — расскажите, что теперь должен делать каждый сотрудник и за что отвечать. Это поможет избежать подвешенных задач и сэкономит время на поиск человека, который ее выполнит. Если необходимо, проведите дополнительные вебинары или купите курсы, чтобы обучить сотрудников нужным навыкам. Если просто сказать человеку, что теперь у него +5 новых обязанностей, которых он прежде не делал, это скорее приведет к еще большему замешательству. Мы в команде постоянно проводим обучение, прописываем инструкции, схемы работы, показываем примеры.

Также важно объяснять, для чего подобные перестройки необходимы. Поскольку кризис часто сопровождается убытками, важно донести, что если команде не удастся повысить эффективность, высока вероятность, что проблемы с доходом будут как у компании, так и у сотрудников.